Valutazione a 360 gradi #3: Preparazione e Implementazione – Come Farlo nel Modo Giusto

Lug 23, 2025 6 minuti di lettura

Una volta che avete chiaro cosa volete valutare e chi valuterà chi, arriva la parte più difficile: l’implementazione. È qui che si decide se il vostro progetto avrà successo o se diventerà l’ennesima “iniziativa HR” che tutti dimenticheranno nel giro di sei mesi. La chiave è una preparazione accurata e, soprattutto, guadagnarsi la fiducia delle persone nell’organizzazione.

Partite in modo strategico, non tattico

L’errore più comune che vedo è concentrarsi sui dettagli tecnici senza prima riflettere a livello strategico. I responsabili HR iniziano spesso con domande tipo: “Quale software useremo?” oppure “Quanto sarà lungo il questionario?” Invece, dovreste cominciare da tutt’altra parte.

Definite uno scopo chiaro

Immaginate che tra un anno stiate valutando il successo della valutazione a 360 gradi. Cosa dovrebbe essere cambiato per poter dire: “ha funzionato”? Volete che i vostri manager comunichino meglio? Che si riduca il turnover nei team? Che migliori la collaborazione tra i reparti

Suggerimento pratico: Un obiettivo chiaro è la base del successo. Le organizzazioni che introducono la valutazione a 360 gradi solo perché “lo fanno tutti” falliscono spesso. Le implementazioni di successo iniziano con un obiettivo concreto, ad esempio: “vogliamo che i nostri team leader siano più efficaci nella gestione delle persone”. L’intero processo viene poi adattato a questo obiettivo – dalla scelta delle competenze fino alle attività di sviluppo successive.

Ottenete il supporto della leadership – e lo dico sul serio

Forse vi state dicendo: “Certo, il supporto della leadership, il solito cliché di ogni articolo HR.” Ma nella valutazione a 360 gradi è davvero fondamentale. Non si tratta solo di ottenere l’approvazione del budget. Avete bisogno che la leadership:

Comprenda lo scopo e i benefici attesi.
Comunichi attivamente l’importanza del processo.
Dia il buon esempio (partecipando in prima persona, idealmente).
Sostenga le attività di sviluppo successive.

Suggerimento pratico: Il consenso formale della leadership non basta. Se l’amministratore delegato dice “sì, facciamolo” ma poi non partecipa al processo e non ne parla mai pubblicamente, i dipendenti capiscono subito che non è una vera priorità. Il progetto si affievolisce indipendentemente dalla qualità della preparazione. La leadership deve dimostrare attivamente l’importanza del processo – partecipandovi direttamente, parlandone regolarmente nelle riunioni, chiedendo i risultati e sostenendo le attività di follow-up. Un supporto visibile è tanto importante quanto l’allocazione delle risorse economiche.

Comunicazione, comunicazione, comunicazione

Se c’è una cosa da ricordare in questo passaggio, è l’importanza della comunicazione. Le persone hanno naturalmente timore della valutazione a 360 gradi. Temono che si tratti di una “caccia alle streghe”, che qualcuno venga punito per risultati negativi o che le informazioni vengano usate contro di loro.

Cosa e come comunicare

La vostra comunicazione deve essere chiara, onesta e ripetuta. I messaggi chiave sono:

Perché lo facciamo: “Vogliamo sostenere lo sviluppo delle nostre persone chiave e aiutarle a gestire meglio i loro team.”
Cosa significa per i dipendenti: “Riceverete un feedback prezioso che vi aiuterà a crescere. Non si tratta di una valutazione delle prestazioni a fini retributivi.”
Come viene garantito l’anonimato: “Tutte le risposte, tranne quelle del vostro superiore diretto, saranno anonime. I commenti individuali saranno visibili solo a voi e al vostro coach.”
Cosa succede ai risultati: “Insieme creeremo un piano di sviluppo individuale. I risultati non verranno utilizzati per decisioni su salario o promozione.”

Suggerimento pratico: Investite negli incontri informativi. Organizzate presentazioni per tutti i partecipanti, in cui spiegate il processo, rispondete alle domande e, soprattutto – indicate una persona di riferimento a cui rivolgersi in caso di dubbi. Trasparenza e comunicazione aperta sono alla base della fiducia. Spesso sono proprio questi incontri a determinare se le persone percepiranno il processo come utile o come l’ennesima “iniziativa HR”.

Creazione dello strumento di valutazione

Ora arriva la parte “tecnica” – la creazione del questionario. Potrebbe sembrare semplice, ma un buon questionario è un’arte. Deve essere abbastanza dettagliato da fornire dati utili, ma non così lungo da scoraggiare chi lo compila.

Struttura di un questionario efficace

Una struttura collaudata è la seguente:

Introduzione (5 minuti): Spiega lo scopo, sottolinea l’anonimato, indica il tempo stimato per la compilazione (di solito 20–25 minuti) e fornisce un contatto per eventuali domande.
Domande a scala (15 minuti): Per ogni competenza, 3–5 domande comportamentali specifiche con scala a cinque punti (Mai – Raramente – A volte – Spesso – Sempre), più l’opzione “non posso valutare”.
Domande aperte (5–10 minuti): 3–4 domande qualitative del tipo “Quali sono i principali punti di forza di questa persona?” oppure “In cosa potrebbe migliorare di più?”

Esempio di una buona domanda a scala: Invece del generico “È un buon comunicatore”, scrivete “Ascolta attivamente gli altri senza interromperli” oppure “Fornisce istruzioni chiare e comprensibili”.

Selezione e preparazione dei valutatori

Può sembrare sorprendente, ma la qualità del feedback dipende meno da chi scegliete come valutatore e più da come lo preparate. Anche la persona più adatta può fornire un feedback inutile se non sa come farlo.

Criteri di selezione dei valutatori

I valutatori dovrebbero:

Conoscere la persona valutata da almeno 6 mesi.
Collaborare regolarmente con lei.
Aver avuto occasione di osservare il suo comportamento in situazioni rilevanti.
Essere in grado di fornire un feedback sincero e costruttivo.

Formazione dei valutatori – il passo più importante

È qui che la maggior parte dei progetti fallisce. Le persone sanno come valutare, ma non sanno come fornire un feedback di qualità. Una formazione efficace dovrebbe includere:

Basi del feedback costruttivo: Concentrarsi sui comportamenti e non sulla personalità. Invece di “Giovanni è arrogante”, scrivere “Giovanni interrompe spesso gli altri durante le riunioni”.
Metodo SBI: Situazione – Comportamento – Impatto. “Durante la riunione di lunedì (situazione), hai interrotto Maria tre volte (comportamento), dando l’impressione che il suo parere non fosse importante (impatto).”
Evitare gli errori comuni: Effetto alone (una qualità positiva influenza tutta la valutazione), tendenza agli estremi o al centro, valutazione basata su eventi recenti.

Suggerimento pratico: Investire nella formazione dei valutatori ripaga cento volte tanto. Le organizzazioni che risparmiano sulla formazione ricevono spesso commenti vaghi come “è ok” oppure “dovrebbe comunicare di più”. Una formazione di qualità insegna ai valutatori a fornire feedback specifici, orientati al comportamento, con esempi concreti. La differenza nella qualità dei dati tra valutatori formati e non formati è enorme.

Pianificazione temporale – realtà vs. desiderio

Un errore comune è sottovalutare il tempo necessario per l’implementazione. Una valutazione a 360 gradi di qualità non è uno sprint, ma una maratona.

Una pianificazione realistica è la seguente:

Fase preparatoria (4–6 settimane): Definizione degli obiettivi, scelta delle competenze, creazione del questionario, preparazione della comunicazione, formazione degli amministratori.
Comunicazione e formazione (1–2 settimane): Informazione ai dipendenti, formazione dei valutatori, risposta alle domande.
Raccolta dei dati (3–4 settimane): Invio dei questionari, monitoraggio dell’avanzamento, invio di promemoria.
Elaborazione e feedback (3–4 settimane): Generazione dei report, colloqui individuali di restituzione.
Piani di sviluppo (in corso): Creazione e implementazione dei piani di sviluppo individuali.

Suggerimento pratico: Non abbiate fretta nella pianificazione. Cercare di completare l’intero processo a 360° in due mesi porta spesso al caos. Le persone sono confuse, danno feedback superficiali e il tutto appare poco professionale. Una pianificazione realistica, con margini di sicurezza adeguati (spesso il doppio del tempo stimato inizialmente), permette una preparazione, una formazione e un’elaborazione di qualità. Meglio rimandare il processo che rovinarlo per la fretta.

Nel prossimo episodio di questa serie esamineremo il processo di valutazione vero e proprio, dalla raccolta dei dati fino al feedback, includendo esempi pratici e consigli utili che potrete utilizzare direttamente.