6 metriche di analisi delle risorse umane che devi includere nel 2024

Probabilmente non ha senso ripetere perché è importante per le HR non sottovalutare la gestione orientata ai dati. Fortunatamente la situazione sta lentamente cominciando a cambiare anche nelle acque ceche e per molti manager del personale la cosiddetta “people analitics” sta giustamente diventando un ambito ambito per la ricerca di efficienza e sperimentazione. Dopotutto, abbiamo scritto un articolo completo per coloro che stanno appena entrando nei loro segreti.

E anche se nella stragrande maggioranza dei casi i dati più importanti rientreranno in circa tre dozzine di parametri di base, non dimentichiamoci di quelli specifici e, diciamo, meno tradizionali.

Perché? Quest’anno metterà in risalto una serie di aree specifiche, come la motivazione, la gestione del cambiamento o l’efficienza dei processi e dei costi, e dovresti essere preparato. E quando il CEO o il CFO ha bisogno di controllare alcuni dati, puoi estrarli dal dashboard anche con diversi mesi di cronologia.

Pertanto, riportiamo alcuni parametri che soddisferanno soprattutto le aziende più grandi con una struttura di team più complessa.

1) Retention Rate per Manager

L’anno 2024 sarà probabilmente anche un anno di grandi cambiamenti. I team verranno riorganizzati, si cercheranno nuove impostazioni di processo e la composizione delle posizioni manageriali cambierà. Tutto questo in un ambiente economico che continua a operare con bassa disoccupazione, manodopera costosa e mancanza di talenti disponibili sul mercato.

La fidelizzazione dei dipendenti deve essere monitorata con ancora maggiore attenzione. Il numero di colleghi che scompaiono dai team viene probabilmente monitorato da ogni persona delle risorse umane sulla base delle statistiche di offboarding. Ma è sorprendente quanto poco dettaglio contenga questo numero.

Innanzitutto, non tutte le uscite sono ugualmente dolorose per l’azienda. Alcune perdite ostacolano l’azienda, mentre altre la sviluppano. Ciò significa principalmente osservare la partenza di colleghi in cui c’era un inserimento competente e talenti A+.

In secondo luogo, le dinamiche di fidelizzazione sono significativamente diverse a seconda dei diversi dipartimenti. Quindi è una buona idea lavorare con soglie di conservazione diverse per farti sapere se sei “nel limite” per quella squadra.

In terzo luogo, è bene collegare la fidelizzazione a uno specifico assetto manageriale, soprattutto in un momento in cui sta attraversando un cambiamento fondamentale. Proprio durante i cambiamenti di personale, un improvviso aumento delle partenze di colleghi può essere un chiaro indicatore che qualcosa non va ad alcuni livelli.

E sai qual è la cosa migliore? Che non devi aspettare che la persona se ne vada. Puoi monitorare facilmente la soddisfazione o l’insoddisfazione per un manager specifico come parte dei questionari sulla soddisfazione. Il fatto che da qualche parte non sia riuscita a impostare la gestione delle squadre in modo funzionale ed emotivamente e professionalmente accettabile è più elegante che da pettegolezzi in cucina.

2) Talent Acquisition e Retention al Branding Spent

Employee branding. Probabilmente la frase più flessa che ricorre in una conversazione e-mail tra risorse umane e marketing. E proprio come la responsabilità di un budget sempre crescente per sostenere le attività del marchio viene solitamente trasferita da una parte all’altra, anche la misurazione dell’effetto non è chiara.

Sinceramente: sai se una migliore comunicazione e investimenti nel marchio ti portano candidati migliori? Se tu stesso hai un’identificazione consolidata di “etichetta AAA” o “talento” nell’ambito del reclutamento e della successiva gestione delle persone, allora non c’è niente di più semplice che misurare l’investimento nell’employee branding e il suo impatto reale sulla qualità dei candidati.

E non solo durante il reclutamento stesso. Se sei paziente, puoi dare consigli principeschi di marketing basati sul monitoraggio a lungo termine del successo dei candidati di talento che sono usciti da una particolare campagna. Perché scoprirai presto che spesso si tratta di una campagna che pone aspettative irrealistiche, e lo scontro con la realtà ha come risultato una sola cosa: la partenza del candidato.

Non aver paura di chiedere ai candidati prescelti, anni dopo, quale sia stato l’impulso che li ha spinti ad avvicinarsi all’azienda. Se fosse solo una campagna di successo, la ricorderanno sicuramente.

3) Feedback over Time

Abbiamo già accennato più volte al feedback e al monitoraggio degli stati d’animo. Dopotutto, il monitoraggio continuo della “felicità” o del “valore di soddisfazione” è uno dei parametri di base per il monitoraggio a lungo termine del feedback a livello dei singoli colleghi.

In quanto tali, tuttavia, possono diventare in qualche modo dei maestri malvagi – se utilizziamo una semplice scala di punteggio, molto spesso possono diventare solo una panoramica di routine senza un contesto adeguato.È quindi importante monitorare un altro parametro, ovvero la frequenza complessiva con cui viene fornito feedback a ciascun individuo. Cioè, se hanno la possibilità di fornire feedback abbastanza spesso (ma non troppo spesso), non solo a livello di questionari automatizzati, ma anche negli incontri con i manager.

Soprattutto nelle aziende più grandi di un ufficio e in cui le tipologie di lavoro sono miste, questa metrica ti aiuterà a identificare le aree grigie, come interi team o luoghi di lavoro, dove il feedback non viene elaborato quanto necessario. Allo stesso tempo, secondo lei, è possibile monitorare i punti di contatto critici, ad esempio, nelle trasformazioni più grandi.

4) Ritorna il software HR

Vuoi sbarazzarti delle infinite discussioni con il CFO sul fatto se la tua piattaforma HRIS sia uno spreco di denaro e se abbia senso investire in essa? Se prendi sul serio le risorse umane basate sui dati, affronta il fatto che i costi tecnologici costituiranno, per ragioni logiche, una parte sempre crescente del tuo budget. E non c’è un solo motivo per chiudere un occhio davanti a questo peso. Al contrario. Sii un buon amministratore e verifica tu stesso se e come stai risparmiando sui costi dei processi.

La metrica può consistere nel semplice monitoraggio dell’efficienza del reclutamento, delle ore risparmiate per l’agenda HR da parte del personale HR e del personale dell’azienda, ma anche nel disegno del potenziale in caso di sviluppo dei dipendenti. Certo, quei numeri saranno sempre un po’ il tuo “samodomo” e mentiremo a noi stessi, ma se li segui in modo coerente, ti dirà qualcosa sui risparmi che HRIS ti porta.

5) Potenziale non sfruttato

Sfortunatamente, i modelli di competenza sono ancora in gran parte sconosciuti nell’ambiente ceco. Allo stesso tempo, sono uno dei set di dati più interessanti per l’analisi delle persone. È solo quando lavori con loro che sei in grado di lavorare con grande precisione nel percorso lavorativo. Ed è possibile identificare con largo anticipo i momenti che molte persone considerano “irreversibili”, come quando un dipendente chiave si licenzia inaspettatamente per un’offerta migliore.

Allo stesso tempo, sono modelli di competenze che ti aiuteranno a lavorare con il potenziale nascosto dei tuoi team. Diamo un’occhiata alla metrica più utilizzata, “l’efficacia complessiva dell’attività”, che si basa semplicemente sulla misurazione del raggiungimento dei KPI per un determinato lavoratore. Ma ha solo valore informativo per l’attuale configurazione della squadra, che considera immutabile.

Al contrario, lavorare con le metriche, misurando il potenziale non sfruttato, inverte questa logica: lavora con il massimo potenziale possibile all’interno del team in modo che i KPI possano essere soddisfatti al meglio, e solo allora cerca l’efficienza del dettaglio. Che è fondamentale per la gestione del cambiamento.

Come misurare il potenziale non sfruttato? Semplicemente. All’interno dei modelli di competenze, lavorare con competenze che non hanno un impatto diretto sul completamento con successo dei compiti assegnati e rimangono semplicemente inattive. Maggiore è la loro quota sul totale delle competenze nella loro categoria, maggiore è il potenziale non sfruttato, e quindi la possibilità di crescita in una determinata area, ma maggiore è anche la probabilità di perdere quella persona a causa della mancata realizzazione del suo potenziale.

6) Il ritmo di adattamento

Un’altra metrica molto utile, particolarmente adatta nei momenti in cui vengono modificate le impostazioni dei processi stabiliti. Nel caso in cui l’azienda stia attraversando una trasformazione a lungo termine, è un aiuto inestimabile: aiuterà a rivelare molto rapidamente i processi bloccati e, al contrario, a evidenziare quelli che sono stati implementati secondo i piani e dai quali è positivo per imparare.

Come misurarlo? Ogni obiettivo di trasformazione dovrebbe avere una serie di metriche che ne monitorino il successo. Un semplice esempio: se un’azienda inizia per la prima volta il monitoraggio del tempo, questa metrica sarà il numero di schede attività complete chiuse in tempo.

Il ritmo di adattamento monitora quindi semplicemente il cambiamento di questo obiettivo nel tempo, oppure può misurare il numero di dipendenti che raggiungono l’obiettivo all’interno della fascia prefissata, rispetto a quelli che non rientrano ancora in questa fascia (cioè, ad esempio, non tengono traccia del tempo, non hanno il monitoraggio completo o lo chiudono in ritardo).

L’efficacia della formazione o, ad esempio, la resistenza complessiva dei team al cambiamento, dovrebbe essere immediatamente inserita nel parametro.

Come “misurare diversamente” con successo?

Chiunque abbia iniziato a lavorare con l’analisi dei dati prima o poi incontrerà un problema sconcertante. Non si lamenterà tanto della mancanza di dati quanto della quantità di informazioni che riesce a ottenere combinandoli tra loro.

E qui valgono due regole d’oro: “Non combinare i dati solo per avere più dati”, ma anche “Combina i dati per ottenere risultati”. In altre parole, se sai che devi ottenere un risultato specifico nella tua pianificazione strategica e i dati possono aiutarti a raggiungerlo, non aver paura di uscire dai sentieri battuti. Perché anche gli indici di dati più conosciuti e utilizzati non sono nati altrimenti: qualcuno cercava una soluzione e i dati hanno saputo indicargli la strada.