Le aziende turchesi non sono anarchia e nemmeno la libertà, dice il comproprietario di una di esse
Leggi l’intervista con Šimon Steffal, mentore, coach di comunicazione, mentalità e sviluppo strategico di team e organizzazioni e co-fondatore di MINDSET MENTORS.
Puoi spiegare su cosa si basa l’idea dell’organizzazione del turchese?
L’organizzazione turchese o la gestione aziendale turchese si basa sul modello operativo descritto da Frederic Laloux. Ha deciso di approfondire il modo in cui funzionano le aziende, le organizzazioni e le comunità di persone in generale e ha scritto tutto nel libro Il futuro delle organizzazioni. Per una migliore comprensibilità descrisse il funzionamento di determinate forme e contrassegnò i singoli tipi con colori che simboleggiano le differenze tra le singole forme e le loro proprietà. L’intera teoria si basa sul principio evolutivo, secondo cui le forme si sono sviluppate nel tempo.
Con il colore rosso, Laloux contrassegnava le società governate dal principio della forza, dove il leader è pronto a imporre l’obbedienza pacificamente o con la forza. Tuttavia, con la crescita del numero dei soci della società, questo sistema non era più applicabile, per cui fu necessario adottare una certa forma di condivisione del potere. È così che sono nate organizzazioni ambrate come una chiesa o un regno, in cui il leader distribuiva ulteriormente il suo potere. Seguirono poi le organizzazioni arancioni, che conosciamo dalle aziende moderne e dove esiste un chiaro potere e una struttura gerarchica che include un capo, sotto-capi, dipartimenti e divisioni. Il desiderio di un maggiore riconoscimento dell’individualità ha portato le organizzazioni verdi a enfatizzare la gestione amichevole o familiare. Successivamente hanno dato origine a organizzazioni che chiamiamo turchesi.
Cosa significa esattamente il modello operativo turchese?
La spiegazione più semplice del principio del turchese è che ogni persona che lavora in un’azienda turchese vuole farne parte e capisce perché esiste. Le imprese organizzate color turchese funzionano in modo tale che le persone lavorino insieme perché hanno un interesse comune. Allo stesso tempo è importante un ampio grado di libertà personale, che è bilanciato dalla volontà di assumersi la responsabilità dei propri risultati. Libertà e responsabilità non possono essere separate l’una dall’altra. Quando manca la libertà, di solito c’è una mancanza di responsabilità. In un’azienda strettamente gerarchica, in genere si ha meno libertà e meno corresponsabilità. Al contrario, nelle organizzazioni o aziende che funzionano liberamente, il grado di libertà è molto elevato e porta a un sentimento di sicurezza, quando ci chiediamo più spesso se è giusto così, se lo stiamo facendo bene e come lo sapremo. . In breve, maggiore è la libertà, maggiore è la responsabilità e maggiore è il grado di incertezza.
Una società operativa turchese consente a una persona di lavorare così com’è. Non devono avere due facce, quella personale e quella lavorativa. Non devono fingere in alcun modo e avere paura di esprimere ad alta voce le proprie opinioni. Le aziende turchesi offrono un potenziale permanente di sviluppo, perché in esse non ci sono ostacoli che lo impediscano, ad esempio sotto forma di un capo che limita la carriera o l’avanzamento professionale. Allo stesso modo, non ci sono ostacoli all’iniziativa personale. Se voglio qualcosa, non mi è impedito di poterlo dimostrare, purché ovviamente sia vantaggioso per me, per l’organizzazione e nel rispetto degli accordi di squadra.
Un’azienda o organizzazione turchese percepisce una persona nel suo insieme e si rende conto che la soddisfazione del dipendente nella sua vita personale è importante anche per il buon funzionamento del lavoro. I problemi dei singoli membri vengono poi risolti migliorando le condizioni invece del licenziamento, come sarebbe il caso, ad esempio, in un’organizzazione gialla.
Talvolta possiamo imbatterci anche nel termine olocrazia, che è molto simile all’organizzazione turchese. Porta con sé anche un alto grado di libertà e un altrettanto alto grado di responsabilità. Tra le maggiori differenze c’è che nelle aziende olocratiche si determinano i ruoli e le responsabilità per le decisioni prese e sostanzialmente ci si attiene ad essi, mentre nelle organizzazioni turchesi chiunque può prendere qualsiasi decisione se utilizza un “processo consultivo” e parla con colleghi che ne sa di più sui problemi rispetto a lui.
Come appare e funziona nelle aziende turchesi?
Le aziende turchesi non hanno una struttura gerarchica chiara, con a capo un direttore e sotto di lui i capi dei singoli dipartimenti, i loro team, ecc. È un sistema che non si basa sul potere e sulle posizioni, ma sul know-how e sulla competenze. Ad esempio, se in azienda c’è una persona che si occupa della grafica, allora è lei ad avere la libertà di prendere tutte le decisioni riguardanti la grafica. Ciò non significa che non possa chiedere pareri, consigli o commenti ad altri colleghi, ma la decisione finale spetta a lui, poiché ha la massima competenza in questo ambito. Per le persone abituate ad un lavoro classico, dove c’è sempre qualcuno sopra di loro con autorità decisionale e di approvazione, questo è molto difficile da accettare, perché all’improvviso non hanno più nessuno sopra di loro. A loro spetta la responsabilità ultima del risultato: elevata competenza significa anche elevata responsabilità. Può essere particolarmente difficile per le persone che provengono, ad esempio, da un’organizzazione arancione, perché improvvisamente perdono la fiducia che il loro superiore sia responsabile di tutto.
“Preferirei sempre assumere qualcuno con esperienza o competenze inferiori alla media ma con una buona mentalità piuttosto che il contrario. Se qualcuno ha voglia e motivazione, può imparare molte cose, ma la mentalità cambia molto più difficile e talvolta non cambia affatto.”
Perché hai deciso di avviare un’azienda turchese?
Non volevo avere un’azienda costruita su una gerarchia di potere. Non volevo essere il capo che dice a qualcuno esattamente cosa fare, microgestendolo e controllandolo. Volevo avere un’azienda dove le persone vogliono stare e insieme percepiscono di avere una buona ragione per voler stare insieme e di essere unite dallo sforzo di andare da qualche parte.
Attiriamo naturalmente dipendenti attivi e impegnati, un dipendente passivo senza interesse e impegno sarebbe scontento di noi e noi di lui. Ci è successo più volte e con ciascuna di queste esperienze impariamo sempre di più come prevenirlo e come comunicarlo e stimarlo meglio all’inizio. Anche per questo non facciamo le classiche interviste, ma piuttosto interviste il cui compito è scoprire se siamo allineati, se abbiamo una visione simile su questioni essenziali. In breve, controlliamo se ci capiamo. Eppure, a volte semplicemente non ci riusciamo.
Come è strutturata la vostra azienda e nelle aziende turchesi le persone non lavorano meno?
Non abbiamo posizioni all’interno della nostra azienda, anzi potrebbe essere considerato un ruolo in continua evoluzione. Quando qualcuno si unisce a noi, diciamo nel ruolo di fatturante, inizia come fatturante. Ma col tempo, potrebbe scoprire di avere talento per altre cose. In un’azienda classicamente gerarchica è molto difficile liberarlo dalla posizione di fatturante, mentre qui può diversificare il suo lavoro facendo cose al di fuori della fatturazione. Naturalmente questo non vuol dire che se il ruolo ricopre qualcun altro potete semplicemente dirgli che d’ora in poi farà anche il suo lavoro. La libertà di uno finisce semplicemente dove inizia la libertà di un altro.
Come ho già detto, i ruoli individuali sono evolutivi e si sviluppano. In tal caso, deve esistere un accordo di squadra comune che definisca il modo in cui ci avviciniamo e come operiamo all’interno dell’azienda. Nella maggior parte dei casi non insistiamo su orari di lavoro fissi, per noi è importante il lavoro svolto. Perché se vogliamo operare liberamente, non voglio dire a nessuno che devono stare seduti qua e là dalle otto alle cinque, dal lunedì al venerdì. Vogliamo operare secondo principi di fiducia e relazioni solide.
D’altra parte, costruire relazioni online è difficile e il risultato tende ad essere di scarsa qualità, quindi ci siamo accordati di vederci in ufficio ogni venerdì, ma lasciamo il resto dei giorni al giudizio di ciascuno. Quindi questo è il grado di libertà che abbiamo. Anche in questo caso vale un certo ma: la libertà deve basarsi su accordi di squadra comuni, che devono essere rispettati in modo coerente. La libertà non è anarchia. Così come l’autogoverno non è anarchia. L’autogestione viene prima di tutto da me, voglio gestire il mio lavoro, voglio essere colui che influenza come, in che forma e dove lavoro, ma devo sapere su cosa sto lavorando, perché è così , devo collaborare con gli altri e anche condividere informazioni , cosa che, tra l’altro, di solito fa più rumore.
Ognuno ha un dovere ed è sua piena responsabilità se mantenerlo o meno. Non lo controllo io, nessuno di noi lo controlla, perché se quella persona “si rilassa”, prima o poi si vedrà. Abbiamo fissato degli obiettivi verso i quali la squadra e ognuno di noi dovrebbe puntare e da questi è abbastanza chiaro se stiamo facendo bene il nostro lavoro. Usiamo la metodologia OKR e i fan più accaniti del turchese potrebbero dirci che non è proprio turchese. Vorrei ribattere che anche i nostri OKR sono evolutivi e tendono a cambiare nel corso dell’anno, ma questo è solo gergo…
Potrebbe ogni attività essere turchese?
Penso di no. Una delle cose di cui non si parla molto ed è molto importante è che quando un’azienda decide di seguire la strada del modello turchese, non significa che le persone siano disposte ad autogestire e che possano anche gestirsi da sole. L’idea di libertà è fantastica, ma non significa automaticamente che funzionerà bene e che sarà sostenibile. È abbastanza certo che perderemo alcune persone lungo la strada. È importante ricordare che il grado di libertà significa qualcosa di diverso per ognuno di noi, quindi significherà anche qualcosa di diverso in ogni azienda. Spesso dipende dal contratto collettivo così come dalla percezione individuale. Spesso è fortemente influenzato dalla persona al timone, dal direttore, dal proprietario, dal fondatore o dal management. Ci sono sicuramente aziende che hanno provato il principio del turchese e hanno scoperto che non fa per loro. Oppure gli hanno semplicemente preso alcuni degli strumenti e per ora gli basta. Questo è tipicamente il caso delle aziende che erano piccole e crescevano rapidamente. All’improvviso non possono più essere così liberi ed è necessario gerarchizzarli più o meno, perché altrimenti sarebbe difficile sostenerli.
Ci sono persone per le quali sarebbe difficile o impossibile lavorare in un’azienda organizzata da turchese?
Se, ad esempio, un classico supermercato dovesse ricorrere alla gestione turchese delle aziende, ne risulterebbe il caos più completo. In ogni popolazione c’è sempre un gruppo relativamente ampio di persone che non sono interessate alla missione o alla visione del proprio datore di lavoro, che vogliono avere sicurezza sul lavoro, un basso livello di responsabilità, svolgere compiti chiaramente definiti che idealmente vengono controllati dopo di loro, e tornare a casa dopo otto ore. Queste persone percepiscono negativamente le elevate esigenze e le grandi responsabilità sul lavoro le stressano eccessivamente. Se tutte le aziende operassero in turchese, questi dipendenti e i loro capi impazzirebbero. Inoltre, le persone possono avere la possibilità di realizzarsi altrove rispetto al lavoro. C’è da dire che anche questo approccio va bene e non vuol dire che siano peggio o meno laboriosi. Insomma, il loro approccio al lavoro è diverso e bisogna tenerne conto. Queste persone sarebbero infelici in un’azienda organizzata turchese e non funzionerebbe assolutamente. Ed è vero anche il contrario, se volessimo applicare direttive e una dura leadership gerarchica ad alcune organizzazioni o aziende, le faremmo crollare, perché ci sono persone al loro interno che non possono immaginare di lavorare in questo modo. Qui vedo un enorme spazio per l’employer branding e la possibilità di mostrare al mondo e ai potenziali dipendenti come funziona qui e perché è così bello.
“Secondo Gallup, ci sono circa un terzo delle persone nella popolazione aziendale che si impegnano e vogliono gestire la propria vita. Un altro quarto preferisce che qualcun altro gestisca la propria vita ed è disposto a scambiare parte della propria libertà con sicurezza e meno responsabilità. E il resto si muove su una certa scala e abbiamo la possibilità di influenzarli positivamente.”
Quali aziende sono ideali per l’organizzazione del turchese?
Per la loro stessa natura, le aziende IT e tecnologiche, ma anche aziende di altri settori, come il settore non governativo, alcuni settori del settore sanitario e persino le scuole, stanno cercando una gestione più libera. Negli USA questo sistema funziona “in qualche modo” anche nell’industria alimentare o nell’industria dell’abbigliamento. Qui sarebbe bene ricordare che probabilmente nessuna azienda è effettivamente turchese, è solo sulla strada verso quell’ideale. Non ci siamo neanche noi e forse non ci saremo mai. Ma questo non significa che smettiamo di provarci. Pim de Moreee ne parla brillantemente nel suo post sul blog.
Penso che l’applicazione del modello turchese di funzionamento dell’azienda non dipenda tanto dal focus dell’azienda o dalle sue dimensioni, ma piuttosto dalla filosofia del management e dal gran numero di dipendenti che vogliono lavorare nell’azienda turchese .
Ci sono situazioni in cui anche le aziende turchesi adottano una modalità di gestione più rigida?
Sì, situazioni del genere possono verificarsi, tipicamente in tempi di crisi. Come sappiamo dalla storia, è tipico per una società cercare di restare fedele a un leader in una crisi, da cui ci si aspetta che la conduca fuori dalla crisi. Il che è naturale, perché nei momenti di crisi l’accordo all’interno dell’organizzazione è molto difficile, spesso quasi impossibile. Un buon esempio può essere l’azienda Applifting, che secondo il modello operativo turchese è probabilmente la più lontana nella Repubblica Ceca. Ha anche una procedura chiaramente definita e un sistema di delega del potere a favore di una persona per il funzionamento in crisi, perché lo stile di leadership turchese non è del tutto adatto alle situazioni di crisi. Qualcuno deve essere direttamente responsabile della decisione finale che riguarda l’intera azienda.
Se adesso venisse da te il capo di un’azienda, che vorrebbe indirizzare maggiormente l’azienda verso l’operazione turchese, cosa gli diresti?
Dovrei porre più domande per essere sicuro che una soluzione del genere sia realistica e utile per l’azienda. Perché vuoi che la tua azienda operi secondo i principi della libertà? Perché è importante per te? Lo vuoi solo tu o anche i tuoi dipendenti? Se le risposte danno un senso al tutto, mi concentrerei sulle fasi preliminari della gestione del turchese. Questi includono, ad esempio, la comunicazione all’interno dell’azienda, se l’atmosfera sicura e il feedback funzionano bene, se i dipendenti si sentono a proprio agio o se hanno a che fare con il comando, una cultura della menzogna, della politica e altre manifestazioni tossiche.
Cosa incontrano più spesso le aziende quando passano al turchese o cosa hai riscontrato tu?
Sono due cose: chiarezza e responsabilità. È necessario stabilire chiaramente le regole secondo le quali l’azienda opererà. Cosa e chi deve fare, come sapere che lo sta facendo bene, quali decisioni può prendere e dove inizia e finisce la responsabilità personale. Questa è l’alfa e l’omega per le aziende turchesi.
Il problema sorge anche nel fatto che quanto più le persone sono insicure, tanto più difficile è per loro autogestirsi. Paradossalmente la libertà diventa così non-libertà, perché lo stress derivante da un eccesso di libertà può paralizzare completamente una persona del genere.
Cosa consiglieresti ai dipendenti che provengono da un’azienda gestita gerarchicamente verso un’azienda che opera secondo principi più liberi?
Dovrebbero avere ben chiaro cosa faranno, cosa comportano i loro ruoli, come saranno in grado di prendere decisioni e dove sono i confini. Come esempio concreto, posso citare quando venne da noi un collega abituato a un rigido sistema di amministrazione statale. Per lei è stata una svolta di 180 gradi, spesso si sorprendeva di poter decidere da sola sulle cose, di esserne pienamente responsabile e di assumersene la responsabilità. Era stressata anche dalla possibilità di prendere la decisione sbagliata, alla quale per lo più le dicevo che almeno avrebbe imparato qualcosa di nuovo commettendo un errore. In generale, si può dire che quando cresciamo in un ambiente rigido vincolato da una forte gerarchia, tipicamente nella maggior parte delle scuole, diventa improvvisamente difficile per noi avere il potere su noi stessi solo nelle nostre mani.
E come funziona il contrario? Quando si passa da un’azienda libera ad una meno libera?
Trovo questa opzione molto difficile, se non impossibile. Sebbene le persone siano individui molto adattabili, mi aspetto piuttosto che coloro che hanno lavorato in un’azienda più libera cercheranno un nuovo lavoro in un’azienda con lo stesso o simile modello di organizzazione o ordinamento. Non deve necessariamente essere single, ma ad esempio amichevole e accogliente, con un capo che non sarà un idiota. Ora che ci penso, se mi sentissi esausto, forse potrei fare un viaggio del genere in un’azienda gestita in modo più gerarchico come forma di vacanza. (risata)
Possiamo dire come sarà in futuro?
Non ne ho idea. La mia ipotesi è che le strutture gestionali individuali coesisteranno e miglioreranno, e prevedo che sempre più aziende sperimenteranno forme di gestione più libere. Ma se sarà permanente, o se si ritornerà alla gerarchia del potere e alla centralizzazione, non oso assolutamente indovinarlo. Anche le generazioni future, i loro bisogni e le loro impostazioni di valori mescolano tutto. Ad ogni modo, non vedo l’ora che arrivi il futuro!
Grazie a Šimon per un’intervista fantastica e molto stimolante!
Šimon ha studiato psicologia all’UNYP/Empire State College e diplomazia all’Università Anglo-Americana. È mentore accreditato e membro dell’EMCC. Dedicato alla comunicazione interpersonale, allo sviluppo di team, persone e organizzazioni (di apprendimento). Inoltre gli piace, parla spesso e lavora con la mentalità. Grazie alla sua pluriennale esperienza nello sviluppo delle persone e alla sua passione per la psicologia applicata, può fornire approfondimenti in una varietà di situazioni – dalla comunicazione e intelligenza emotiva alle dinamiche di gruppo, ai principi di autosviluppo, al lavoro con feedback, modelli mentali o lo sviluppo di team e comunità. Šimon è il fondatore e comproprietario dell’azienda turchese Mindset Mentors.