Meetings – divoratori di tempo e denaro. Le aziende hanno lanciato una campagna contro le riunioni eccessive
Nessun incontro il mercoledì. Necessità di ottenere l’autorizzazione per riunioni regolari che avrebbero più di tre partecipanti. Divieto di riunioni di massa con 50 invitati tranne un giorno alla settimana. Invio a ciascun organizzatore, prima dell’organizzazione dell’incontro, del cartellino del prezzo che l’azienda pagherà per il tempo di tutti gli invitati. Sembra un allestimento sperimentale di una start-up alle prime armi? Non c’è modo. È proprio così che una delle più grandi aziende tecnologiche, la piattaforma di e-commerce Shopify, ha adattato il suo programma di riunioni.
I risultati? 12.000 riunioni in tutto il mondo sono improvvisamente scomparse dai calendari – si tratta di circa una riunione pro capite in base al numero di dipendenti Shopify. Sono andate perdute più di 76.500 ore-uomo di trattative. Secondo il COO di Shopify Kaz Nejatian, il quale ha affermato che un heads-up di 30 minuti di un team di 30 persone si conclude con un prezzo di quasi $ 2.500, l’azienda ha improvvisamente liberato tempo per un valore incredibile di 872 milioni di corone.
E Shopify non è certamente l’unico. Anche altre aziende hanno intrapreso il percorso verso l’efficienza persa a causa del covid. Amazon, SAP o anche Zoom – che potremmo dire con esagerazione è “una specie di colpa” per tutto questo.
E la situazione sta cambiando anche per le aziende ceche, anche se lentamente e poco. Non sorprende quindi apprendere che molte aziende, al contrario, potrebbero andare verso l’esatto opposto: l’overbooking del calendario.
Quando il tempo più prezioso mangia il calendario
Il motivo è semplice. Le aziende sono in fase di trasformazione. Ciò comporta una maggiore necessità di comunicazione. E dove altro se non alle riunioni. Allo stesso tempo, stiamo cambiando sempre più spesso la nostra modalità operativa: le aziende stanno passando dal full-remote o, al contrario, dal lavoro completo in ufficio alle modalità ibride, che deve essere considerato un fatto irreversibile. E dal momento che stanno ancora imparando come lavorare con il nuovo ruolo, questo spesso significa nuovi all-hands, head-up e uno-2-uno in modo che la concentrazione e la trazione non vadano perse quando ci sono solo pochi teste in campo. ufficio e gli altri sono sparsi per le loro case.
Per questo motivo, scompare il tempo per la concentrazione, il lavoro profondo e la capacità di fare qualcosa di produttivo in generale. Probabilmente tutti abbiamo riscontrato l’approccio “non chiedo nulla, non fornisco dettagli, ma mando un invito” o l’approccio ancora migliore “ti sto invitando a una riunione che si svolgerà in un momento in cui hai già qualcosa”. Purtroppo il richiamo disperato si sente sempre più spesso.
Impara nuovi termini e metriche per descrivere bene il problema:
- Defocusing – una condizione in cui una persona è costretta a pensare mentre si concentra su altri problemi. Con una riunione di soli 15 minuti, garantirai solo una cosa: non ci sarà alcun valore aggiunto alla riunione e prolungherai anche la consegna dell’attività su cui sta lavorando.
- Calendar ovebooking – una situazione in cui una persona ha più appuntamenti nel proprio calendario di quanti ne possa realisticamente gestire
- Meeting vs. Work balance – il rapporto tra riunioni e tempo riservato al lavoro. Il rapporto massimo dovrebbe essere determinato dai capi delle singole squadre
- Meeting Cost Report – panoramica mensile o settimanale dei prezzi dei singoli incontri per il management
- Junior vs. Senior Meeting Balance – rileva il rapporto del tempo trascorso nelle riunioni tra persone junior e senior
- Compared Junior vs. Senior Team Meeting Balance – nota il rapporto tra persone senior e junior che trascorrono del tempo nelle riunioni del team
Quali sono le soluzioni?
Prima bisogna dire una cosa. Nelle aziende sane, che hanno nel DNA la costante necessità di innovare i processi interni, questa non è una novità, ma parte della routine. Ma non tutte le aziende sono ideali e riescono a tenere il passo con i rapidi cambiamenti.
Quindi, per prima cosa, dividiamo i passaggi per rimediare in due categorie. Uno è “risolvere il problema” in modo che non si diffonda ulteriormente, e l’altro è adottare misure per eliminare il problema. Perché è necessario menzionarlo? Le persone spesso lo confondono. Nella prima categoria si può trovare, ad esempio, la fissazione di regole preventive, come la durata massima delle riunioni, la necessità di inviare sempre in anticipo l’ordine del giorno, un numero limitato di partecipanti. Tuttavia, anche questi non garantiranno l’efficacia degli incontri, anche se contribuiranno a porre rimedio.
Se vuoi eliminare il problema, devi andare molto più in profondità. Con dati completi. So che molte aziende alzano le spalle su questo punto: non disponiamo dei dati. La risposta è semplice: i dati sui processi aziendali di cui ha bisogno il reparto Risorse umane non gli verranno consegnati su un piatto d’argento. E poiché gli strumenti che lo fanno esistono quasi automaticamente, non ho pietà di questo argomento.
Dai dati puoi leggere una serie di indicatori chiave: li abbiamo descritti nel riquadro. Con poche eccezioni, non ti diranno se lo stai facendo bene o male, perché ogni azienda ha bisogno di una struttura completamente diversa. Ma ti aiuteranno a familiarizzare con la questione e a capire in quale direzione ti stai muovendo.
Allora come iniziare?
Annota tutti i tipi di riunioni che si svolgono nella tua azienda. E poi tuffati nella mappatura del feedback. Come si sente la tua gente a riguardo? Quali incontri rappresentano per loro un valore aggiunto e quali no? Consenti loro di assegnare stelle dopo ogni incontro. Quindi discutere il feedback con i singoli manager e ottenere il loro feedback.
Idealmente, creare due modelli insieme – un modello che richieda una rapida riduzione dei tempi di riunione e un modello che sarebbe ideale dal loro punto di vista. Potresti sorprenderli un po’. Spesso non pensavano nemmeno al fatto che le riunioni dovessero essere pianificate strategicamente e non ad hoc in base alle necessità.
E poi guarda i dati sul rispetto dei prezzi e sul tempo impiegato. Calcolare il “incontro vs. lavoro” e calcolare il prezzo approssimativo in base ad esso. Quindi calcolalo per entrambi i modelli ottenuti sopra, ovvero per il modello di riduzione rapida e il modello ideale.
Quindi inserisci questi numeri in una bella presentazione e discutili a livello di gestione. Vedrai i loro occhi velati davanti al prezzo del loro all-hands preferito. Dovresti ottenere il loro supporto e quindi creare una bozza di piano: sai come dovrebbe essere la soluzione ideale, così come un modello minimo.
Non aver paura di essere creativo
Tuttavia, non sarebbe bene considerare le riunioni solo come un cumulo di ore costose da ridurre. Anche la qualità dell’incontro gioca un ruolo importante. Trenta persone possono mettersi d’accordo su qualsiasi cosa in un’ora. Sperimenta nuovi modelli e se raccoglierai feedback dopo gli incontri saprai qual è quello giusto.
Dividere rigorosamente le riunioni in “riunioni di solo attivo” e “riunioni di ascolto”. Dimostrerai che non ti importa di alcuni di loro come semplici spettatori. Prestare attenzione alla predisposizione dell’ordine del giorno che verrà inviato in anticipo. Le riunioni selvagge sono adatte per heads-up ad hoc, ma non sarai in grado di negoziare importanti cambiamenti a lungo termine in un’ora se i partecipanti non hanno avuto il tempo di pensarci.
Prova una frequenza più bassa. Che ne dite di riunioni bisettimanali invece che settimanali, una volta al mese invece che bisettimanali e trimestrali invece che mensili? Più tempo tra una riunione e l’altra non ti aiuta ad avere una prospettiva migliore e a prendere decisioni in modo più rapido ed efficiente?
Per riunioni più grandi, designare un ruolo di facilitatore. Il suo obiettivo è monitorare l’ordine del giorno, moderare l’incontro, domare le emozioni e mantenere la discussione rigorosamente nell’ambito del punto risolto. A lui spetta anche il compito di garantire che l’incontro conduca ad un risultato concreto e che non si concluda con un generico “così ci siamo incontrati”.
E per gli avvisi di team che funzionano in modo ibrido, non aver paura di combinare aggiornamenti di testo con incontri opzionali. A proposito, questa è un’ottima cartina di tornasole dell’umore della squadra: se l’allenatore è solo alla chiamata, la dice lunga.
E comunque, perché ci sono così tanti incontri?
Ci possono essere molte ragioni. Da quelli aventi diritto – c’è semplicemente molto lavoro o compiti strategici che devono essere risolti in un breve periodo di tempo a quelli che sono guidati dall’incapacità di organizzare il tempo, dall’incapacità di assumersi la responsabilità delle decisioni, dall’assenza di iniziativa propria , la disconnessione tra strategia, processi e responsabilità.
Un manager insicuro si riconosce dal fatto che si affida a persone di cui si fida per prendere ogni decisione. A ciascuno separatamente. E comunque vuole consultare l’esito della sua decisione in un’ampia seduta plenaria, dove di solito lo staff concorda di rinviare la decisione.
Un manager senza know-how adeguate si riconosce dal fatto che convoca riunioni per discutere il problema, ma non portano ad una decisione, vuole presentare di persona la maggior parte dei rapporti e degli aggiornamenti, ma non presta attenzione a loro.
E poi attenzione anche al micromanagement – manager che vogliono avere la responsabilità di tutto. Logicamente, non possono farlo, quindi convocano riunioni per tutto, solo per essere presenti su ogni decisione. Una delle peggiori cattive abitudini.
Che ruolo gioca l’ibrido in questo? Uno grande. I manager sono spesso nervosi all’idea di perdere il controllo sui propri dipendenti e una riunione è un modo per assicurarsi che un individuo sia seduto al computer e stia lavorando. Ebbene funziona… Uno degli esempi più chiari di crisi di fiducia in un’azienda