Come si trasmette nella squadra la consapevolezza (non solo) delle regole

Le vacanze stanno volgendo al termine e, a differenza della maggior parte dei bambini, la maggior parte dei genitori non vede l’ora di vivere una routine più regolare. L’estate include un “morale” più rilassato, una ricchezza di esperienze e l’esperienza preziosa e spesso plasmatrice dell’anima dei campi estivi. Osservare collettivi diversi che spesso si uniscono per coincidenza con obiettivi apparentemente simili può essere fonte di ispirazione per la pratica della gestione delle persone.

Condividerò una nuova esperienza di un campo per genitori con bambini (non facciamoci prendere dal fatto che “genitore” significa automaticamente “adulto”). Durante la competizione del campo tra le sezioni con regole ben definite e ripetute più volte, si sono verificati di nuovo dei brogli, soprattutto da parte dei genitori che volevano picchiare i bambini della “concorrenza” (appunto).

Nel vivo della lotta, le regole venivano aggirate in modo incontrollabile davanti ai loro figli e ai loro figli “concorrenti”. Le frodi suscitavano imbarazzo e forti emozioni, come risentimento, impotenza e rabbia, sia in patria che all’estero. Il risultato è stato aggressività (passiva), demotivazione, ma soprattutto: perdita di fiducia.

Come affrontare una situazione del genere da leader? Come sarà il campo con un inizio del genere? Come “applicheremo” le regole a lungo termine che sono state pubblicamente violate all’inizio? Come comportarsi con i “colpevoli” in modo che il loro ego ferito non introduca comportamenti indesiderabili nella collettività in caso di punizione esemplare, anch’essa abilmente nascosta?

La ricerca relativamente nota su scimmie e banane risponde alla domanda su come si trasmette nei collettivi la consapevolezza (e non solo) delle regole. Sebbene non sia stato adeguatamente ripreso a livello accademico, gli esperti non mettono in dubbio la validità delle conclusioni sul comportamento umano.

Se metti delle banane in una stanza con delle scimmie, non ci saranno dubbi sulle motivazioni degli animali per prenderle. Tuttavia, se la punisci con una doccia ghiacciata per aver tentato di impossessarsi della banana, la scimmia imparerà a riconsiderare le sue intenzioni. Se sostituisci casualmente una scimmia della truppa con una inesperta nella doccia ghiacciata, troverà come minimo strane le altre scimmie (“Accidenti, perché lo fanno così?”) e cercherà di prendere le banane. Tuttavia, non avrà idea di quale ondata di reazione aggressiva attirerà se stesso. Ogni altra scimmia sostituita verrà punita preventivamente e quella che è stata addestrata prima sarà punita più severamente. Quando finalmente rimpiazzerai tutte le scimmie, nessuna di loro toccherà più le banane, e probabilmente non sapranno nemmeno perché.

I parallelismi con la pratica quotidiana della gestione delle persone nelle aziende sono, credo, evidenti.

Una sintesi di atteggiamenti desiderabili e comportamenti attesi, il modo in cui le regole vengono stabilite e applicate, storie di eroi e rinnegati, simboli che definiscono l’organizzazione, lavoro con errori e stili di gestione, tutto questo viene chiamato cultura organizzativa o aziendale. E sebbene il dibattito quasi eterno su questo argomento possa sembrare accademico, la ricerca e la pratica dimostrano che non si tratta né di una “parola d’ordine” né di un fattore “soft”.

Nel 21° secolo disponiamo già di ricerche che confermano inequivocabilmente la connessione tra cultura organizzativa e successo aziendale.

È sorprendente che, nonostante ciò, nel campo del management siano solo pochi i termini spesso distorti e allo stesso tempo sottovalutati. Ad esempio, la qualità della collaborazione, della gestione delle persone, dell’innovazione, dell’implementazione della strategia: il successo sostenibile in queste aree dipende semplicemente dalla qualità della cultura aziendale. Il vantaggio competitivo definito dalla cultura organizzativa ha una sua spiegazione neurobiologica, psicologica e sociologica. Tuttavia, i sostenitori più accaniti e gli scettici non sono diversi nei loro tentativi di cambiare la cultura. Poche persone nella nostra regione conoscono e sanno applicare i risultati della ricerca interdisciplinare.

Quando accettiamo che il comportamento umano possa essere compreso (e ho paura di scrivere influenza) tra le altre cose comprendendo il funzionamento del cervello umano, vediamo la cultura come uno strumento. Successivamente, capiremo che nel contesto della costruzione o del cambiamento di una cultura aziendale, non importa con chi lavoriamo. Perché anche gli ingegneri, gli informatici, i costruttori o i medici sono (soprattutto) persone. Il loro cervello non è diverso da quello di esperti di marketing, insegnanti, terapisti, receptionist, professionisti delle risorse umane e altre professioni “soft” e “necessarie”.

Torniamo alla storia all’inizio dell’articolo. Come procedereste e di cosa terreste conto?

Per chi è interessato al rapporto tra neuroscienze e cultura aziendale, un piccolo suggerimento (anche se credo che non lo sorprenderà): non si tratta solo di regole e della loro applicazione, né di premi per comportamenti esemplari. Senza una visione basata sui valori (Di cosa si tratta veramente? Dove stiamo andando all’interno del campo? Che risultato vogliamo? E come possiamo utilizzare al meglio questa situazione a vantaggio del risultato? Come possiamo usare il potere di ossitocina e dopamina?) non è possibile trovare una soluzione sensata.

Non volevo iniziare dai valori perché molte persone non avrebbero letto il testo. Volevo concludere con i valori, perché siamo (soprattutto) tutti umani. E sebbene il tema dei valori sia (apparentemente) incommensurabile, esso ha sempre deciso i vincitori nella storia della specie umana.

E infine una domanda “difficile”: quanto ci costa la perdita di fiducia e il senso di impotenza adesso e quanto in futuro?

P.S.: Il cortisolo indebolisce (non solo) i processi di apprendimento.