Capi con la motosega. Il crepuscolo dei benefit dei tempi spensierati, cosa succederà dopo?

Sul palco davanti al pubblico vola un ragazzino con occhiali neri e cappellino. In mano ha una motosega e con movimenti estatici taglia le assi con le scritte “home office”, “vacanze illimitate”, “giorni di malattia”. Non vi dirò in quale azienda è successo, e lo cito solo a scopo illustrativo – l’atmosfera che vediamo ora nelle corporazioni americane si è definitivamente trasferita in Repubblica Ceca.

Nessun esempio lo illustra meglio di questo. Certo, era una esagerazione, ma manda un messaggio chiaro: sta finendo l’epoca in cui i dipendenti dettavano le regole. La direzione finalmente avrà la sua parte e metterà fine all’inefficienza esasperante. Ma come si percepisce dalla scena – in modo ottuso, senza riflettere, con la forza. Così che alla fine rimarrà solo un sacco di disordine e un pubblico che sicuramente non applaudirà.

Le aziende devono cambiare. Come, al momento, in Repubblica Ceca lo possiamo solo intuire.

Le aziende ceche devono cambiare. Non è una novità sorprendente. Viviamo in un’epoca frenetica. Le aziende sono occupate con regolazioni europee, l’ascesa dell’AI, la convivenza intergenerazionale, ma anche con opportunità di mercato in cambiamento. A questo si aggiunge ancora lo stigma di un’economia stagnante, investitori nervosi che non vedono ritorni sui loro investimenti, e un’atmosfera di incertezza. Gli eventi attuali nel mondo sono più che altro un detonatore che ha fatto puntare il dito sul colpevole di tutti i fallimenti – proprio quelle reliquie dell’epoca in cui andava troppo bene.

Non metto in discussione il fatto che il benefit smetta di essere un vero beneficio quando diventa uno standard richiesto. Non metterò nemmeno in discussione che il benefit, dal mio punto di vista, non dovrebbe mai essere il pilastro principale della cultura aziendale, perché sarà sempre soggetto a influenze da cui la cultura dovrebbe essere indipendente. Ma se qualcuno pensa che eliminando il home office le aziende guariranno miracolosamente, allora non posso essere d’accordo.

Il problema è già nel fatto che il home office viene etichettato come un benefit. Dal mio punto di vista è la stessa sciocchezza di quando vedo ancora tra i benefici cose come “computer personale” o “auto aziendale”. La possibilità di lavorare da casa è una definizione delle condizioni di lavoro, che devono soddisfare entrambe le parti, e quindi dovrebbe essere trattata in questo modo. Così come il part-time, i turni di notte o il lavoro sul campo.

Se lo vediamo da questa prospettiva, allora il quadro cambia. Le aziende devono cambiare le condizioni di lavoro, perché il tempo è cambiato. Hanno solo commesso un errore quando hanno etichettato il lavoro da casa come un vantaggio. Un vantaggio che è diventato uno standard. Il cerchio si è chiuso.

Benefit, gainefiti, learnefiti?

Chi prende sempre, finisce per esagerare. È interessante che il management riesca a immaginare uno show con la motosega. Ma cosa succede dopo? Il lavoro in ufficio probabilmente diventerà il nuovo standard. Ma basta? Se le aziende lo prendono sul serio, ovviamente no. La risposta alle sfide del tempo non è un ritorno all’autocrazia degli anni ’90, quando il vero uomo era quello che spegneva l’ultima luce alla fine della giornata. La cultura del “caro” non sarà mai una tendenza in Repubblica Ceca.

Cosa possono quindi offrire le aziende ai loro dipendenti per colmare il vuoto lasciato dalla tanto pianta lavoro da casa e soddisfare i parametri per cui questo “benefit” era tanto apprezzato? Cioè, che era gratuito, poteva essere per tutti e allo stesso tempo c’era una falsa sensazione che non fosse necessario fare molto di più?

Sarà compito nostro – della comunità HR – inventarlo un po’ e supervisionarlo. Se un’azienda cercherà una sostituzione per il “haóčko”, dovrebbe questa volta non affidarsi a “benefit” che non sono veri benefici, ma a strumenti che offre la cultura interna. E che arricchiranno sia essa che quelli che li utilizzeranno.

Con un po’ di esagerazione – dovrebbe puntare sui gainefiti, che faranno crescere sia l’individuo che la cultura aziendale, o sui learnefiti, che aumenteranno il know-how. Sorprendentemente, potrebbero non costare soldi extra. Ma senza i leader che li promuovono, non andranno lontano:

• Sistema di formazione peer-to-peer: L’educazione può essere estremamente costosa e molto scadente. Oppure può essere economica e buona. Se coinvolgi i talenti interni, sarà più la seconda. Corsi interni, condivisione di best practice e know-how sponsorizzato dai singoli team sono perfetti.
• Team interdisciplinari e Internal Gigs: Creare team in cui persone di diversi dipartimenti collaborano su innovazioni interdisciplinari. Una ricompensa per ogni talentuoso professionista ambizioso. Immaginate di pubblicare ogni trimestre compiti interessanti con un prezzo da completare nel tempo libero. Quando una specialista IT si trova a lavorare insieme a un esperto di marketing e a una persona delle risorse umane, possono succedere cose straordinarie.
• Partecipazione a think-tank, garage aziendali e laboratori: Fondamentalmente un’ulteriore sviluppo dell’idea precedente. Ogni dipendente che ha un’innovazione propria avrà lo spazio per realizzarla. I think-tank e i gruppi strategici possono diventare una piattaforma prestigiosa dove i più capaci possono emergere.
• Rappresentanza aziendale: Dare ai dipendenti la possibilità di parlare a conferenze e eventi aziendali non è solo fondamentale per costruire il brand dell’azienda. È anche un’opportunità per i singoli di rafforzare il loro ruolo di esperti e ampliare la loro rete professionale. L’azienda trarrà vantaggio da questo.
• Costruire il brand personale: Anche questo può sembrare ovvio, ma se stabilisci regole chiare su come costruire il brand personale sui social, aiuterai molto i membri del team ambiziosi. Aiuta i tuoi esperti a brillare e dai loro una guida chiara per farlo.

Basterà, pensi?

È comprensibile che le persone si ribellino per l’eliminazione del lavoro da casa. Ma un’azienda capace dovrebbe avere abbastanza argomenti per difendere la sua posizione. Meglio se ammette che l’errore è semplicemente dalla sua parte – non è in grado di distinguere i “lavativi” dai dipendenti capaci e, a causa di quest’ultima categoria, complica il lavoro per tutti. Questo è solo un problema suo.

È bene dimostrare che non si tratta di un divieto diretto, ma solo di un processo di purificazione temporaneo che permetterà di impostare le regole di nuovo e meglio. E ripetersi: se a causa della perdita di questo “benefit” alcune persone se ne andranno, allora qualcosa è profondamente sbagliato.

In tal caso, sarà il miglior “wake-up call” per rafforzare la cultura aziendale. Senza di essa, nulla funzionerà. E a dirla tutta, agitare la motosega per sistemare le cose non risolverà il business, e potrebbe essere l’ultimo gesto manageriale che quel manager compie.