Valutazione a 360 Gradi #2: Come Scegliere i Valutatori e le Competenze Giuste

Una volta deciso di implementare una valutazione a 360 gradi, vi attendono decisioni importanti.

• Chi valuterà la persona in questione?
• Cosa verrà valutato?
• Come garantire che il processo sia equo e utile?

Queste domande possono sembrare tecniche, ma rispondere correttamente è ciò che determina se il vostro progetto avrà successo o fallirà.

Chi fornirà il feedback

La scelta dei valutatori è la prima decisione critica. Si potrebbe pensare: “Non è così complicato, scegliamo il superiore diretto, qualche collega e il gioco è fatto.” In realtà è un lavoro più delicato, perché ogni gruppo di valutatori porta una prospettiva unica al processo.

Superiori – Una visione strategica

Il superiore diretto conosce meglio di chiunque altro gli obiettivi lavorativi della persona valutata, le sue responsabilità e le aspettative legate alla posizione. Vede come contribuisce agli obiettivi del team e dell’azienda, come affronta nuove sfide e come cresce professionalmente. Il suo feedback è spesso il più strutturato e collegato ai risultati aziendali. Ad esempio, nel caso di un responsabile vendite, il superiore valuta l’efficacia nella pianificazione del lavoro del team, nella comunicazione della strategia aziendale o nella gestione dei conflitti con i clienti. La sua prospettiva è insostituibile.

Colleghi – La realtà quotidiana

I colleghi dello stesso livello vedono quotidianamente la persona all’opera. Sanno come comunica durante le riunioni, come condivide informazioni, come reagisce allo stress o come supporta gli altri. Il loro feedback è spesso il più autentico, poiché non esiste un rapporto gerarchico. Un esempio: in un’azienda dove ho lavorato, un project manager era considerato un ottimo comunicatore dal suo superiore, ma il feedback dei colleghi rivelava impazienza, scarsa capacità di ascolto e cambi frequenti nei requisiti senza consultazioni. Un’informazione preziosa per il suo sviluppo.

Subordinati – La prospettiva dal basso

Se la persona valutata guida un team, il feedback dei collaboratori è di valore inestimabile. Solo loro vedono il reale stile di leadership: come delega, come motiva, come supporta e che ambiente lavorativo crea. Questo sguardo “dal basso verso l’alto” spesso rivela aspetti altrimenti nascosti. È fondamentale garantire l’assoluta anonimato. Anche un minimo dubbio sull’identità del valutatore può compromettere l’onestà del feedback. E un feedback non sincero è peggio di nessun feedback.

Auto-valutazione – Lo specchio della percezione

L’auto-valutazione non è solo una formalità. È una parte chiave del processo, perché permette di confrontare come la persona si percepisce con come viene percepita dagli altri. Queste differenze – la cosiddetta “analisi del gap” – spesso offrono le informazioni più preziose. Se qualcuno si valuta molto più alto degli altri in una competenza comunicativa, può trattarsi di un punto cieco. Al contrario, una valutazione più bassa di quella ricevuta potrebbe indicare potenziale inutilizzato o scarsa fiducia in sé.

Quanti valutatori sono ottimali?

Una domanda frequente: “Quante persone dovrebbero valutare un individuo?”
Non esiste una risposta univoca, ma una linea guida comune è:

• 1 superiore diretto
• 3-5 colleghi
• 3-5 subordinati (se presenti)
• Auto-valutazione

Perché questi numeri?

Perché proprio questi numeri? Meno di 3 valutatori in una stessa categoria (ad esempio colleghi) non consente di garantire l’anonimato. I risultati dovrebbero essere uniti a un’altra categoria o completamente esclusi. Più di 5-6 valutatori per categoria non apportano nuove intuizioni significative, ma allungano inutilmente il processo.

Suggerimento: più valutatori non significa migliori risultati. Oltre 12-15 valutatori per persona, l’onere amministrativo aumenta senza reale valore aggiunto. Trovare il giusto equilibrio è la chiave.

Cosa valutare – La scelta delle competenze

Ecco forse la decisione più critica di tutto il processo.
Molte organizzazioni sbagliano tentando di valutare tutto – dalle competenze tecniche alla leadership.
Il risultato? Sovraccarico per i valutatori e feedback superficiale.

Approccio a due livelli alle competenze

Livello 1: Modello completo di competenze per ruolo
Costruite un modello completo per ogni ruolo, che includa competenze tecniche, conoscenze settoriali e soft skills.
Utilizzatelo per l’assunzione, le valutazioni delle prestazioni e lo sviluppo di carriera.

Livello 2: 360° – Solo competenze culturali (soft skills)
Nel processo 360° includete solo soft skills che influenzano la cultura del team e dell’organizzazione:

• Atmosfera e collaborazione
• Comunicazione e feedback
• Gestione dei conflitti
• Costruzione di fiducia e sicurezza psicologica

La forza del 360° nelle soft skills

Il 360° è perfetto per catturare gli aspetti “intangibili” del lavoro di squadra.
Per esempio, per uno sviluppatore è facile valutare le capacità tecniche con un code review, ma come capire se:

• condivide conoscenze con i junior?
• fornisce feedback utili nei peer review?
• comunica chiaramente i problemi tecnici?
• propone miglioramenti ai processi?

Queste sono le competenze soft collegate al ruolo tecnico.
Anche un ottimo sviluppatore può diventare un ostacolo se manca in queste aree.

Esempio pratico: Le competenze culturali in Sloneek

Abbiamo definito cinque competenze culturali principali:

• Team Collaboration
  • Partecipa attivamente al lavoro di gruppo
  • Contribuisce agli obiettivi del team
• Communication & Feedback
  • Comunica chiaramente e con rispetto
  • Offre feedback utile, specifico e costruttivo
  • Contribuisce positivamente al clima del team
• Reliability & Consideration
  • Rispetta responsabilità, tempo e impegno altrui
  • Mantiene le promesse ed è affidabile
• Initiative & Ideas
  • Propone idee e miglioramenti in modo proattivo
• Effort & Motivation
  • Dimostra dedizione e impegno continuo

Per i leader aggiungiamo anche una sezione Leadership con competenze specifiche.

Perché proprio queste competenze?

Perché impattano direttamente su come funziona il team:

• Le persone si aiutano e condividono le responsabilità
• Il feedback è percepito come un dono, non un attacco
• L’affidabilità costruisce fiducia
• L’iniziativa spinge l’organizzazione in avanti

Come definire gli indicatori comportamentali

Per ogni competenza definite 2-3 comportamenti osservabili. Evitate generalizzazioni.
❌ Sbagliato: “Comunica in modo efficace”
✅ Corretto: “Comunica chiaramente, con rispetto e apertura verso gli altri”
❌ Sbagliato: “Dà feedback”
✅ Corretto: “Offre feedback utile, specifico e costruttivo”

Estensione ottimale del questionario

Restate su 4-6 competenze, con 2-3 indicatori ciascuna.
Il questionario dovrebbe contenere massimo 15 domande a scala, più alcune aperte.
Più domande = più fatica = feedback più superficiale.

Consiglio: Meno è meglio. Le aziende che partivano con 10-12 competenze ricevevano feedback vaghi.
Riducendo a 5-6, la qualità dei commenti è migliorata notevolmente.

Esempio pratico: Competenze per middle management in azienda commerciale

Leadership

• Fornisce istruzioni chiare
• Delega in base alle capacità
• Motiva il team anche nelle difficoltà
• Offre feedback costruttivo

Comunicazione

• Ascolta attivamente
• Esprime idee chiaramente
• Adatta lo stile comunicativo al contesto
• Risolve i conflitti in modo costruttivo

Gestione delle performance

• Definisce obiettivi chiari e raggiungibili
• Monitora regolarmente i progressi
• Riconosce e premia i risultati
• Affronta problemi di performance in modo tempestivo

Errori da evitare

1. Competenze troppo accademiche – Evitate definizioni astratte o incomprensibili.
   ➤ Scrivete “propone idee di miglioramento”, non “inizia sinergie strategiche”.
2. Valutare tratti della personalità – Valutate comportamenti, non caratteristiche.
   ➤ Non “è introverso”, ma “partecipa attivamente alle discussioni”.
3. Portata troppo ampia – Meglio fare bene poche cose, che male troppe.
   ➤ Selezionate poche competenze e approfonditele.

Nel prossimo capitolo parleremo dell’implementazione pratica: Come pianificare il processo, come formare i valutatori e come assicurarne il buon esito.